Radius u praksi

IT: Vrednovanje interno razvijenog softvera

by administracija

IT industrija – na šta obratiti pažnju

I prije korona pandemije IT industrija je bila na svakom koraku, a sada pogotovo. Tehnološki napredak je nezaustavljiv, sve je više informatičkih kompanija, i neka je.

Čime se sve bave? Možemo početi nabrajati: izrada softvera, iznajmljivanje ili prodaja istog, održavanje softvera, hardvera, uvezivanje i održavanje mreža, izrada internetskih stranica, uslužnih portala, hosting internetskih stranica i aplikacija, podrška korisnicima konkretnih programa, itd.

Može ovako do unedogled. IT industrija je sveprisutna u telekomunikacijama, medijima, bankarstvu, marketingu, transportu, itd.

Zbog toga dajemo općenit i informativan osvrt na neke porezne aspekte poslovanja ovih kompanija, a koji je specifičan za njih.

Porez na dodanu vrijednost

Prema našim propisima promet roba i usluga je generalno oporeziv ovim porezom, pa tako ni ova industrija nije izuzeta.

Za početak, prag za ulazak u PDV sistem je godišnji oporezivi promet od preko 50.000 KM. Kada ga pređete, dužni ste ući u sistem, obračunavati i plaćati PDV na pružene usluge i dobra. Dobra stvar je da onda možete iskoristiti kao odbitni PDV koji ste platili na primljene usluge i dobra.

Kada je riječ o informatičkoj industriji, ona je svrstana u promet uslugama i generalno je oporeziva. Nekih posebnih specifičnosti i nema kada je u pitanju prodaja tih usluga unutar BiH, treba zaračunati PDV, ali treba obratiti pažnju kada je u pitanju pružanje usluga inostranim klijentima.

Naime, u članu 15. Zakona o porezu na dodatnu vrijednost se kaže da ako određene usluge pruža obveznik koji ima sjedište ili prebivalište u BiH za primaoca usluga koji nema svoje sjedište ili prebivalište u BiH, mjestom pružanja usluga smatra se mjesto gdje primalac usluge ima sjedište svoje firme ili prebivalište.

Te određene usluge su usluge:

a) prijenosa, ustupanja, propuštanja i stavljanja nekome na raspolaganje imovinskih prava, autorskih prava, prava na patente, licence, zaštitnih znakova i drugih prava intelektualne svojine;
b) reklamiranja;
c) savjetnika, inženjera, advokata, revizora, računovođa, tumača, obrade podataka i davanja podataka;
d) preuzimanja obaveze da se u potpunosti ili djelomično odu stane od vršenja neke djelatnosti ili korištenja nekog prava;
e) bankarskim, finansijskim uslugama i uslugama u oblasti osiguranja i reosiguranja, osim iznajmljivanja sefova;
f) stavljanja osoblja na raspolaganje;
g) pružanja telekomunikacionih usluga, što znači prijenos, emitiranje ili prijem znakova, signala, teksta, slika, zvuk ova ili informacija putem kablovskih, optičkih ili drugih elektromagnetnih sistema, uključujući i pravo na korištenje takvog prijenosa, emitiranja ili prijema;
h) iznajmljivanja pokretnih stvari, osim prijevoznih sredstava;
i) posredovanja prilikom pružanja usluga iz podtač. a) do h).

Drugim riječima, ako je primalac usluge van BiH - ne obračunava se PDV, uz ispunjavanje određenih uslova.

Svaka IT kompanija treba da posebno obrati pažnju na vrstu ugovora, mjesto isporuke usluge, vrstu usluge koju pruža, način plaćanja i ostale druge odredbe – jer su one ključne prilikom definisanja poreznog tretmana od strane UINO-a prilikom poreznih kontrola.

Šta sa porezom na dobit?

U Federaciji BiH privredna društva plaćaju porez na dobit od 10%, pa tako ni IT kompanije nisu izuzete i podliježu istim pravilima kao i ostali, imaju prihode, troškove, pravila priznavanja troškova su ista i u tom dijelu nekih specifičnosti nema u odnosu na druge kompanije.

Ono na šta treba obratiti pažnju u IT sektoru jeste porez po odbitku (withholding tax). Naime, federalni propis kaže da se na prihod koji nerezidenti (strani pružaoci usluga) ostvare na teritoriji Federacije BiH plaća porez po odbitku, odnosno na isplate prema njima za sljedeće:

• dividende, odnosno raspodjela iz dobiti;
• kamate ili njenog funkcionalnog ekvivalenta po finansijskim instrumentima i aranžmanima;
• naknada za autorska prava i druga prava intelektualnog vlasništva;
• naknada za upravljačke, tehničke i obrazovne usluge (uključujući naknade za usluge istraživanja tržišta, poreznog savjetovanja, revizorske usluge i konzalting usluge);
• naknada za zakup na osnovu iznajmljivanja pokretne i nepokretne imovine;
• naknada za zabavne i sportske događaje;
• premija osiguranja za osiguranje ili reosiguranje od rizika u Federaciji;
• naknada za telekomunikacijske usluge;
• ostale naknade za usluge, ali samo za nerezidente iz država sa kojima nema potpisan ugovor o izbjegavanju dvostrukog oporezivanja.

Zašto ovo naglašavamo? Uobičajeno je da IT kompanije periodično ili trajno nabavljaju licence za softver i druge razne usluge od stranih kompanija, sa kojima su nerijetko i vlasnički povezane.

Kako to u praksi funkcioniše? Pa tako što domaća kompanija od ukupnog računa stranog pružaoca usluge obračuna 10% poreza i plaća državi, a ostatak od 90% isplaćuje stranoj kompaniji! Dakle, obaveza je na domaćoj kompaniji! Naravno, dosta stranih kompanija ne želi da im se račun umanjuje, ali u tom slučaju domaća kompanija plaća ovaj porez na svoj teret po stopi od 11,11%.

Treba obratiti pažnju i na zadnju stavku u gornjem nabrajanju – i) ostale naknade za usluge, ali samo za nerezidente iz država sa kojima nema potpisan ugovor o izbjegavanju dvostrukog oporezivanja.

Drugim riječima, treba voditi računa sa kojim zemljama imamo ugovore o izbjegavanju dvostrukog oporezivanja, a ako ima, na koji način je u ugovoru određena usluga tretirana.

Šta je kod poreza na dobit još interesantno za spomenuti? Takozvane transferne cijene! Naime, nerijetko je domaća kompanija vlasnički ili na drugi propisan način povezana sa stranom kompanijom sa kojom sarađuje, prodaje joj usluge dobra ili ih od nje nabavlja. Naši propisi (a tako je i u drugim zemljama) ne priznaju da im dobra ili usluge prodajete ispod tržišne cijene ili da od njih to nabavljate po cijeni većoj od tržišne, jer se tako dobit prelijeva u strane zemlje. Preciznije, možete to uraditi, ali za potrebe obračuna poreza na dobit se ti prihodi i rashodi moraju uskladiti sa tržišnim iznosima.

Šta je sa plaćama, porezima i doprinosima za zaposlenike? U ovoj oblasti nema nekih specifičnosti vezanih za IT industriju. Ono što važi za sve, važi i za njih. A tu se stvara problem neubičajeno velikih troškova reprezentacije specifičnih za IT industriju jer Poreska uprava FBiH dosta te reprezentacije u svojim kontrolama tretira kao korist – pa na nju zaračunaju poreze i doprinose.

Na kraju da zaključimo da IT branša sigurno ima svoje specifičnosti kao i svaka industrija. Istina, UINO i PU su dali odgovore na mnoga pitanja, ali IT stalno pronalazi načine da cijelu našu branšu drži budnom jer uvijek kreira nove situacije i dileme pred nama kojima se često obradujemo.

by administracija

IT: Kriptovalute – šta s njima?

Nedavno smo na web portalima mogli pročitati da je izvjesni Turčin, osnivač  digitalne berze kriptovaluta, pokrao ulagače i pobjegao iz Turske! Vrijednost ukradene kriptovalute je navodno 2 milijarde američkih dolara!

Opet te kriptovalute!

Nije nikakva ni novina ni tajna da i u Bosni i Hercegovini ima dosta onih, uglavnom fizičkih lica, koji se bave ulaganjem u kriptovalute.

Svima poznato, svi čuli za njih, ali ipak za većinu i dalje nešto tajanstveno. Hajde da i mi sa našeg aspekta, računovodstva i poreza u BiH, dodamo nekoliko pitanja na koja su potrebni odgovori kako bi se kriptovalute demistificirale, koliko toliko.

Šta je kriptovaluta?

Riječ je o nekoj vrsti digitalnog novca, dakle nematerijalnoj imovini, koja je zaštićena kriptografskim postupcima a čiji je promet i evidencija visoko decentraliziran.  Sve se zasniva na tehnologiji blockchaina, koja, kažu, osigurava da su transakcije pouzdane i da je taj novac teško ili gotovo nemoguće krivotvoriti ili ukrasti. Zasad!

Postoji mnogo kriptovaluta i mi ih nećemo nabrajati i tehnički opisivati jer za to postoji mnoštvo drugih mjesta na kojima je to zasigurno jako dobro urađeno.

Međutim, nas interesuje kako ih tretirati sa stanovišta računovodstva i poreza.

Naime, u nastavku ćemo dati neke naznake u kom smjeru se odvijaju računovodstvena i porezna razmišljanja na tu temu.

Da vidimo prvo računovodstvena, jer se ono što većinu najviše i interesuje – porezi – uglavnom i oslanja na računovodstveni tretman.

Da li je to novac?

Činjenica je da se ponegdje i u manjem obimu kriptovalute koriste i kao sredstvo plaćanja, kao novac, ali, koliko znamo, gotovo nigdje nije priznat kao zvaničan, „pravi“ novac iza kojega „stoji“ neki zvanični autoritet, pa tako ni u Bosni i Hercegovini. Naprotiv, nedavno smo, recimo, mogli pročitati da je spomenuta Turska zvanično zabranila upotrebu kriptovaluta za plaćanje roba i usluga. Slijedom toga, kriptovalute bi se teško mogle priznati i prikazati kao novac.

U Republici Hrvatskoj je Hrvatska narodna banka a portal Lider.media potvrdila da kriptovalute u Hrvatskoj nisu zakonsko sredstvo plaćanja, nisu ni strano sredstvo plaćanja u smislu Zakona o deviznom poslovanju, niti su elektronički novac prema Zakonu o elektroničkom novcu.

Može li se smatrati finansijskim instrumentom, odnosno ulaganjem, kao što je to ulaganje u dionice ili obveznice?

Prema važećim računovodstvenim standardima finansijski instrument podrazumijeva određeni ugovorni odnos, dakle dvije strane. Npr. kod obveznice „preko puta nas“ kao imaoca obveznice je izdavalac obveznice – država, firma itd. Kod kriptovalute nema niko s druge strane. Da ne ulazimo u računovodstvene detalje, postoje jaki argumenti protiv toga da se prema sadašnjim standardima kriptovalute tretiraju kao finansijski instrumenti.

Ili je ipak nematerijalna imovina? Ili roba?

Dobro, može li se to onda računovodstveno tretirati kao nematerijalna imovina? Postoji računovodstveni standard koji tu imovinu obrađuje, on uglavnom spominje imovinu kao što su softver, licence, patenti i slično, dakle imovinu koja se koristi dugoročno i kao dio određenog poslovnog procesa – proizvodnje, usluge itd. Ipak, u mnogim elementima kriptovalute mogu zadovoljiti uslove za njihovo priznavanje kao nematerijalne imovine. Tretirati kriptovalute na ovaj način uključuje onda i njenu procjenu vijeka trajanja, eventualnu amortizaciju, revalorizaciju i tako dalje.

Dalje, imamo stav da, prema trenutnim standardima, kriptovalutu koja se drži radi prodaje u redovnom toku poslovanja možemo tretirati kao robu kojom se trguje. Tada bismo imali nabavnu cijenu, prodajnu cijenu, ostvarenu bruto maržu kao razliku između nabavne i prodajne i sve ono što tome slijedi.

IFRS, međunarodna organizacija koja „brine“  o računovodstvenim standardima, preciznije njen Komitet za interpretacije, je u junu 2019. zauzeo stanovište da se prema sadašnjim standardima kriptovalute mogu tretirati kao zalihe (roba), odnosno nematerijalna imovina, zavisno od toga šta namjeravamo s njima. Ipak, ne može se oteti utisku da je ovu valutu potrebno detaljnije obraditi i uskladiti sa njenom pravom prirodom.

Šta je sa porezima?

Znamo da privredna društva podliježu plaćanju poreza na dobit. Porezni propisi uopće ne spominju kriptovalute, nego se kod utvrđivanja poreza uglavnom oslanjaju na računovodstvene standarde. Što će reći, ako ste imali transakcije sa kriptovalutama i po tom osnovu ostvarili određene prihode i rashode, kao takvi će ući u obračun ukupne dobiti u skladu sa važećim propisima.

Ima li PDV-a?!

Znamo da oporezivanju porezom na dodatnu vrijednost podliježe promet dobara i usluga na teritoriji BIH. Šta je promet kriptovalutama? Da li je oslobođen od plaćanja PDV-a? Je li to promet roba ili usluga?

Naša UINO se još nije, koliko znamo, oglasila povodom toga.

Ipak, koje su moguće opcije?

Ako smo već promet kriptovalutama u knjigama tretirali kao robu, pa makar i nematerijalnu, može li UINO reći da to onda podliježe PDV-u? Nije isključeno.

Ako je oporezivo, je li to promet dobrima ili uslugama?

Po sadašnjem propisu, pod dobrima se podrazumijevaju stvari, a rekli smo da je kriptovaluta nematerijalna, dakle nije promet dobrima. Osim toga, sadašnji zakon je promet određenom nematerijalnom imovinom (licence, patenti, softver itd) svrstao u promet uslugama.

Dobro, ali neke su usluge oslobođene plaćanja PDV-a, recimo finansijske usluge. Možemo li za kriptovalute koristiti ovu olakšicu? Budemo li se povodili za računovodstvenim tretmanom, ova valuta nije zakonska valuta, nije ni druga vrsta finansijskog instrumenta, pa bi, slijedom toga UINO mogla reći da osnova za oslobađanje nema. S druge strane, računovodstveni tretman ne obavezuje UINO, pa može zauzeti sasvim drugačiji stav.

Naravno, ono što je potrebno je zvaničan stav UINO.

Šta sa fizičkim licima koja se bave kriptovalutama?

Ne ulazeći u tehničke detalje i način na koji se bave ovom imovinom, njihov najveći „problem“ jeste i biti će porez na dohodak. Ukoliko se na tim transakcijama ostvaruje zarada, država će htjeti svoj dio. Sjetimo se freelancera.

U Bosni i Hercegovini za sada ne postoji Zakon o kriptovalutama, niti ga iko još i spominje. Međutim, imamo Zakon o porezu na dohodak koji spominje kapitalnu dobit i sasvim je sigurno da će prihode ostvarene od trgovanja kriptovalutama Poreske uprave FBiH i RS-a posmatrati na taj način. Samo je pitanje na koji način će upratiti vlasništvo fizičkih lica nad kriptovalutama.

Za kraj, ovako ili onako, kriptovalute su tu i sve su prisutnije i u Bosni i Hercegovini. Još je mnogo nedoumica oko njih, zvanični organi se ne oglašavaju, ali za utjehu tako je u velikoj većini zemalja. Kako život obično ne čeka zvanične stavove, na nama je da radimo sa onim što imamo.

by administracija

Hotelijerstvo: Razni tokovi prihoda i kontrola istih

Jedna od osnovnih funkcija upravljanja u kompaniji je kontrola poslovanja, odnosno izvršenja zacrtanih ciljeva. Važan dio te kontrole je uspostava internih kontrola, odnosno procedura kojima se obezbjeđuje da se svakodnevne operacije izvršavaju na pravilan i efikasan način.

U nastavku  ćemo navesti neke procedure koje odjel interne kontrole, ako postoji, u saradnji sa finansijama treba da nadzire kada su u pitanju kontrole prihoda od soba i prihodi od hrane i pića.

Razni tokovi prihoda, njegove kontrole i razmatranja revizije

Prihod od sobe

Hoteli obično koriste poseban softver za upravljanje  uslugama  kao što su rezervacije, dodjeljivanje, kao i naplata usluga povezanih sa sobama. Sobe se prodaju na osnovu rezervacije koja se pravi u hotelu direktno ili putem mreža za rezervacije.

Neke kritične interne kontrole koje se odnose na sobe koje se preporučuju navedene su u nastavku:

• Cijene koje se ažuriraju u PMS-u (PMS – Property Management System) ili vrši centralno Centralna rezervacijska mreža ili ako se urade u PMS-u, pregledava i potvrđuje Menadžer rezervacije.
• Sve ad hoc cijene / popusti ponuđeni na ugovorenu cijenu ili na rezervacije zasnovane na BAR-u (BAR – Best available rate) pregledavaju se sa rezervacijama dnevnog izvještaja i potvrđuju od strane Menadžera prihoda.
• Za sve goste koji se prijave, dežurni menadžer na kraju smjene treba osigurati da su svi gosti izvršili prijavu koja je uredno popunjena sa svim obaveznim poljima u sistemu.
• Dežurni menadžer pregleda sobe zauzete u vrijeme promjene noći i osigurava da su sve sobe naplaćene.
• Sva ručna knjiženja pregledava i potvrđuje dežurni menadžer.
• Na kraju smjene se svei dodijeljene isplate potpisuju sa navedenim razlozima za isplatu od strane dežurnog menadžera. FOM (Front Office Manager) svakodnevno generira izvještaj i potpisuje se nakon pregleda svih pojašnjenja kod isplata.
• Sva negativna knjiženja i prilagođavanja dana pregledava i potpisuje FOM.
• Isplate se pregledavaju kako bi se osiguralo da su sve isplate priznate od strane gosta i potpisane od strane dežurnog menadžera.
• Kontrola prihoda osigurava da se novčani prihodi, zatvaranje kartičnih naplata i poravnanja u City ledger (glavna knjiga u Operi) poklapaju sa dnevnim probnim bilansom PMS-a i glavne knjige u računovodstvu.
• Besplatne sobe i sobe za kućnu upotrebu svakodnevno se navode i pregledavaju radi odobrenja.
• Sva odricanja naknade retencije prilikom otkazivanja / neprikazivanja / naknada za kasne odjave / prijevremene prijave su dokumentirana i potvrđena od strane koga??.

Prihodi od hrane i pića

• Odjel finansija putem F&B Odjela za kontrolu osigurava da su cijene menija na odgovarajući način odobrene u skladu sa ovlaštenjima u hotelu.
• Odobreni meni se ažurira u glavnom meniju POS-a. KO?? Inače nije kontrola nego cilj
• F&B Manager pregledava otvorene prehrambene proizvode (izvan stavki menija) zajedno sa izvještajem o modificiranim stavkama i osigurava da je ponuđena cijena razumna, u skladu s politikom i uporediva sa sličnim artiklima.
• F&B Manager osigurava da se izuzeci na nivou POS pregledaju i odobre poput nevažećih KOT-ova (KOT – Kitchen Order Tacking), nevažećih računa, NCKOT (besplatna hrana), računa za reprezentaciju, popusta i nedostajućih KOT-a ako postoje.
• Tamo gdje se zbog nekih kvarova POS sistema koriste ručni KOT-ovi, na kraju smjene treba osigurati serijski kontinuitet KOT-a i njegovu vezu sa naplatom. KO??
• F&B menadžer osigurava da se uzimaju svakodnevni izvještaji o ponovnom ispisu i da se prilažu ponovne ispisne provjere, zajedno sa dokumentovanim razlozima za takvo postupanje.

F&B menadžer takođe pregledava kašnjenje kod rezervisanih stolova, podmirivanje računa na POS-u i osigurava da prodajna mesta naplaćuju dokumentirane razloge za takva kašnjenja.

U slučaju banketa:

• Na dogovoreni datum, F&B služba osigurava da je banket pripremljen i dokumentira sve usluge koje nudi i iste potvrđuje gost svojim potpisom.
• Naplata banketima vrši se na osnovu dogovora kako bi se osiguralo da kasnije nema spora oko naplate.
• Pića koji se uzimaju iz drugih odjela za potrebe banketa a koja su neprodata se vraćaju na druge odjele, a saldo mora da se podudara sa prodajnom po banketu i početnom zaduženju.

Ostali prihodi poput pranja veša, telefona, interneta itd.

• Finansije putem kontrole prihoda osiguravaju da cijene menija budu na odgovarajući način odobrene u skladu sa ovlaštenjima u hotelu.
• Odobreni meni se ažurira u glavnom meniju POS-a.
• Primijenit će se sve POS kontrole u mjeri koja je primjenjiva na F&B.

by administracija

Hotelijerstvo: Budžeti

Kada hotel ima uspostavljen USALI sistem onda je lakše da pristupi izradi najvažnijeg godišnjeg dokumenta – budžeta.

Budžeti predstavljaju sastavni dio finansijskog upravljanja kompanije, pa tako i hotela. Budžet je formalni poslovni i finansijski plan za godinu dana.  Budžeti su jedan od , u kombinaciji s rezultatima iz prethodne godine, ključnih alataza  ocjenjivanje ostvarenog finansijskog uspjeha.

Primarni budžet koji koriste rukovodioci odjela u je godišnji operativni budžet. On sadrži specifične ciljeve, zadane prihode, troškove i dobit koji se očekuju od svakog odjela. Menadžeri koriste planirane iznose za rad njihova odjeljenja. Očekuje se da ostvare zadani prihod i ne potroše više od budžetiranih troškova za postizanje planirane dobiti.

Pored ovog, postoje i druge vrste budžeta, kao što su:

• Budžet za izgradnju - utvrđuje troškove da se fizički izgradi hotel. Uključuje arhitektonske projekte, dizajn interijera i sve stvarne troškove gradnje kao što su dozvole i naknade, materijali, oprema i rad.
• Budžet pred otvaranje - utvrđuje iznose za koje se očekuje da će biti potrošeni od strane uprave da otvore novi hotel (npr. za marketing, obuku zaposlenih i sl.). To je iznos potreban za pokriće svih troškova koji nastaju pri otvaranju hotela, a prije početka ostvarivanja prihoda. Odvojen je od budžeta za izgradnju.
• Budžet za kapitalne izdatke identifikuje izdatke koji su neophodni za zamjenu dugotrajne imovine, renoviranje ili širenje poslovanja hotela koji je već u funkciji.

Godišnji budžet uglavnom uključuje operativni budžet i budžet za kapitalne izdatke.

Budžet je i upravljačko sredstvo i način za mjerenje finansijskih performansi. Operativni menadžeri moraju biti upoznati sa operativnim budžetom svog odjela dok upravljaju svojim svakodnevnim operacijama. Oni također moraju razumjeti budžet za kapitalne izdatke jer je on direktno vezan za nabavku sredstava vezanih za ostvarivanje njihovih rezultata.

Upotreba budžeta u poslovanju

Šta mislite koji su izazovi u otvaranju novog odmarališta ili hotela? Vlasnici i menadžeri moraju raditi sa tri budžeta. Prvi je budžet za izgradnju koji uključuje sve troškove izgradnje odmarališta. Drugi je budžet za pred otvaranje koji uključuje sve troškove pripreme za otvaranje odmarališta, poput prodaje i marketinga, zapošljavanje i obuka zaposlenih, kao i troškovi opremanja odmarališta sa obrtnim zalihama. Treći je operativni budžet koji uključuje sve očekivane prihode i troškove za upravljanje odmaralištem u prvoj godini. Ovaj budžet za prvu godinu naziva se i Pro Forma.

Karakteristike operativnog budžeta

Godišnji operativni budžet je formalni poslovni i finansijski plan hotela za jednu godinu. Operativni budžet sadrži detalje o radu odjela, uključujući ciljne prihode i odgovarajuće troškove.

Godišnji operativni budžet (koji se također nekada i zove budžet odjela) sadrži detalje i specifičnosti finansijskog poslovanja preduzeća ili odjela za godinu dana.

Karakteristike godišnjih operativnih budžeta su sljedeće:

1. Oni su plan za narednu godinu; stoga planiraju buduće operacije.
2. Oni su za jednu fiskalnu godinu.
3. Oni se temelje na stvarnim finansijskim rezultatima iz prethodne godine.
4. Uključuju rast i finansijska poboljšanja u odnosu na prethodnu godinu.
5. Uključuju novčane iznose, procente i jedinice ili statistiku.
6. Kolona budžeta uključena je u mjesečne izvještaje o dobiti i gubitku i daje poređenje stvarnih finansijskih rezultata.
7. Uključuje trenutni hotelski marketinški plan.

Izrada budžeta

Operativni budžeti su pripremljeni za svako odjeljenje u hotelu. Oni su izrađuju godišnje ili prema obračunskom periodu. Ako kompanija posluje na mjesečnoj osnovi, onda će Izvještaj o dobiti i gubitku (P&L – Profit and Loss statement) u formi budžeta pripremiti za svaki mjesec u godini.

Sam proces izrade i odobravanja budžeta obično je uređen aktima kompanije. U većini slučajeva direktor finansija u hotelu ima glavnu odgovornost za pripremu godišnjeg operativnog budžeta, naravno uz tijesnu saradnju sa glavnim rukovodiocem i rukovodiocima odjela i operacija. To je zato što je on ili ona treba ujedno biti i finansijski stručnjak za hotel, a ne samo osoba koja priprema mjesečne finansijske izvještaje. Direktor finansija ih također analizira i daje kritički osvrt zajedno sa operativnim menadžerima. Svake godine kada započne budžetski proces, direktor finansija će raditi sa svakim rukovodiocem odjela na pripremi budžeta za narednu godinu. Budžet se zatim podnosi generalnom direktoru na odobrenje, a zatim se prosljeđuje vlasnicima na konačno odobrenje.

Svi godišnji operativni budžeti odjeljenja zbrajaju se kako bi se dobio konsolidovani hotelski budžet. Ovaj budžet sadrži sve prihode i dobit za prihodni odjeli i ukupne troškovi odjela.

Za kompaniju sa fiskalnom godinom koja se završava 31. decembra, proces budžetiranja generalno će  započeti u oktobru, a završavaju se u novembru. Konačno odobrenje treba dobiti u decembru, tako da budžet postoji kada nova fiskalna godina započne 1. januara.

Jednom odobreni godišnji operativni budžet koji je odobren se ne mijenja. Predstavlja formalni i konačni operativni plan za godinu.

Kako se uslovi poslovanja mijenjaju, izrađuje se prognoza (forecast) koja odražava ove promjene. Predviđanja mogu povećati ili smanjiti prihode, troškove ili dobit. Dakle, stvarne mjesečne finansijske performanse mogu se usporediti s tri važna mjerenja: prošla godina, proračun i najnovija prognoza.

Budžeti za kapitalne izdatke takođe se pripremaju godišnje i identifikuju potrebe za zamjenu dugotrajne imovine preduzeća ili  širenje posla.

Budžeti za kapitalne izdatke uglavnom uključuju projekte ili opremu koji koštaju puno novca i traju duže od jedne godine poslovanja. To uključuje upotrebu dodatnog kapitala i najčešće se ne finansira iz obrtnog kapitala. Karakteristike budžeta za kapitalne izdatke su sljedeće:

1. Utvrđuju kupovinu određene opreme, poput mašine za pranje rublja, transportnog sredstva, kuhinjske peći, itd.
2. Identificiraju projekte koji uključuju mnoge dijelove opreme ili aktivnosti, kao npr, obnovu ili proširenje restorana.
3. Budžetske stavke moraju imati vijek trajanja duži od jedne godine.
4. Projekti moraju sadržavati detalje svih troškova potrebnih za završetak projekt.
5. Rashodi imaju različite nivoe odobrenja. Na primjer, predmeti koji koštaju manje od 5.000 KM može odobriti generalni direktor, dok predmeti koji koštaju više od 5.000 KM potrebno je odobrenje Nadzornog odbora.
6. Mali izdaci mogu se uvrstiti na jednu listu, zbrojiti i odobriti.
7. Veliki izdaci su razvrstani i odobravaju se jedan po jedan.

Budžeti za kapitalne izdatke mogu se finansirati na nekoliko načina. Obično je to iz bankarskih kredita, lizinga, dokapitalizacijom postojećih ili novih (su)vlasnika itd. Drugo, hotel finansira novcem sa svog godišnjeg operativnog računa rezervi sa finansiranje kapitalinih izdataka (račun rezervi je praksa u internacionalnim hotelima koja još uvijek nije zaživjela u BiH). Treće, može se koristiti vanjsko finansiranje, poput dobivanja bankarskih kredita, lizinga ili slićno.

Budžeti pred otvaranje uspostavljaju se za vođenje nove kompanije koja se priprema za otvaranje hotela. Ovim budžetom utvrđeni su svi troškovi koji će nastati radi pripreme posla otvorenja. Karakteristike budžeta koji se otvara uključuju sljedeće:

1. Troškovi plata za sve zaposlene koji rade prije otvaranja hotela
2. Troškovi oglašavanja i promocije
3. Troškovi svih predmeta neophodnih za opremanje hotela ili restorana, kao što je sobni namještaj i sadržaji, namještaj i potrepštine za restorane i kuhinjska oprema i zalihe
4. Ukupni trošak utvrđuje se za sve troškove prije otvaranja.

Budžeti pred otvaranje pripremaju se na osnovu očekivanih operacija i potrebnih troškova za pokretanje novog posla. To može biti nezgodno ili teško, jer nema specifičnosti ili konkretne informacije na kojima će se temeljiti ovi budžeti. Ovi budžeti su procjene, i često se javljaju dodatni izdaci koje treba dodati prvobitnom iznosu.

Građevinski budžeti su vrlo složeni i detaljni. Uključuju troškove dizajniranje i planiranje, materijali i oprema neophodni za izgradnju i sav trošak rada za izgradnju hotela ili restorana. U pripremu građevinskog budžeta su uključeni mnogi stručnjaci kako bi se što tačnije utvrdili troškovi materijala i rada za izgradnju projekta. Ovi budžeti uglavnom uključuju vlasnika, menadžment, primaoci franšize, ako je potrebno, i sve druge strane uključene u finansiranje, razvoj i izgradnju projekta. Operativni menadžeri se rijetko uključuju u izradu ovih budžeta.

Period pandemije je pokazao da hoteli koji su imali najbolju kontrolu nad upravljanjem budžetom su ujedno bili najbolji u sanaciji negativnih efekata novonastale situacije. Novi izazovi za sve finansijke menadžere u industriji hotelijerstva jeste svakako budžetiranje i predviđanje trendova u periodu koje su pred nama.

by administracija

Hotelijerstvo: Intervju sa klijentom

Smješten u srcu Sarajeva, hotel Residence Inn Sarajevo je mjesto gdje ćete se osjećati kao kod kuće. Jedini hotel sa produženim boravkom u Sarajevu nudi elegantne i ukusno uređene studije i apartmane koji pružaju kombinaciju udobnosti i sofisticiranosti. Sve jedinice sadrže potpuno opremljene čajne kuhinje s pločom za kuhanje, mikrovalnom pećnicom, perilicom posuđa i hladnjakom kako bi vaš duži ili kraći boravak bio ugodan. Prozori od poda do stropa u svim studijima i apartmanima našeg sarajevskog hotela pružaju pogled na grad i obližnje planine. Dodatne pogodnosti uključuju bogat besplatan kontinentalni doručak, besplatni WiFi u cijelom hotelu, fitnes centar i saunu. Dostupna je i besplatna usluga dostave namirnica. Na raspolaganju su garaža i otvoreni parking. Idealno smješten u srcu grada, hotel Residence Inn Sarajevo nalazi se na pješačkoj udaljenosti od Starog grada, trgovina, restorana, kafića, muzeja i galerija.

U našem ovomjesečnom odjeljku Intervju sa klijentom razgovaramo sa gospodinom Mirnesom Mešićem, direktorom kompanije koja je vlasnik hotela Residence Inn.

Gospodin Mirnes Mešić ima dugogodišnje iskustvo na menadžerskim pozicijama u raznim industrijama u kojima je bio zadužen za finansije i računovodstvo. Pored rada u Residence Inn-u, u zadnjih nekoliko godina je bio dio multidisciplinarnog tima u otvaranju i radu nekoliko hotela iz Accor grupacije.

1. Na čelu ste prvog brendiranog hotela u Sarajevu, Residence Inn by Marriott, koji je otvoren prije 6 godina. Da li možete dati jedan generalni osvrt na dosadašnje poslovanje hotela. Da li su ispunjena sva Vaša očekivanja kao i očekivanja investitora?

Kao posljedica sve većeg broja turista kako u Bosni i Hercegovini, tako i u Sarajevu otvaranje hotela se činilo kao dobra investiciona prilika, a otvaranje brandiranog hotela je dodatno obogatilo ponudu grada, i Sarajevo učinilo još atraktivnijom destinacijom. I poslije otvaranja hotela, kako ste naveli prije šest godina, imali smo konstantan rast broja turista i noćenja u gradu po stopi većoj od 15% godišnje, što je imalo za posljedicu period stabilnog poslovanja i konstantnog rasta u ovom periodu.

Nakon Marriott lanca, i ostali veliki lanci hotela su otvorili svoje hotele, tako da trenutno imamo skoro polovinu hotela, sa 4 i 5 zvjezdica kao dio nekog globalnog lanca hotela što svakako potvrđuje ispravnost odluke da u ovom pravcu krenemo kao prvi. Pored našeg hotela, imali smo ulaganje i u ostale hotele drugih grupacija, od strane istih investitora, te u tom smislu može biti pokazatelj da su očekivanja investitora ispunjena. Naravno, sve ovo je bilo prije pandemije, te kakav će uticaj imati pandemija na poslovanje još uvijek nismo u mogućnosti u cijelosti sagledati, te kakav će to imati uticaj na očekivanija i ponašanje investitora teško je reći u ovom momentu, ali sigurno da će ova industrija ostati važna za ekonomiju Sarajeva, ali i cijele države.

2. Koje su prednosti a koji nedostaci biti dio svjetskog lanca hotela kao što je Marriott?

Svakako da je prednost biti dio velike grupacije, u prosjeku brandirani hoteli ostvaruju veću popunjenost i postižu veću cijenu u odnosu na nezavisne hotele. Također, veći kvalitet usluga se postiže u bradniranim hotelima, kao i transfer savremenih znanja u hotelijerstvu. Važna prednost je ljudski kapital koji može napraviti veliku razliku u industriji usluga, kao što je hotelijerstvo, a kod brandiranih hotela ljudski kapital je puno razvijeniji. Sve nabrojano naravno smanjuje sveukupni rizik za poslovanje.

Što se tiče nedostataka, ako ih tako možemo nazvati, tu bih mogao navesti globalan pristup Marriott-a bez dubinskog poznavanja specifičnosti lokalnog tržišta Bosne i Hercegovine. Upravo zbog toga je krucijalan dobar lokalni tim. Sa druge strane, nije korektno da se uputi takva kritika prema Marriott-u jer tržište BiH je slabo razvijeno, malo i sa nedostatkom javnih informacija koje se nude na drugim tržištima. Tako da nepoznavanje lokalnog tržišta od strane globalnih brendova je više realan odraz pozicije BiH tržišta na globalnom planu nego nedostatak Marriott-a.

3. Da li BiH ima kadrove koji mogu da odgovore izazovima rada u hotelima koji su dio svjetskih poznatih brendova?

Ukoliko uzmemo za primjer Marriott, a mislim da su slična iskustva i sa drugim brandiranim hotelima, u sklopu franšize obavezni smo, naravno, usvojiti i pridržavati se svih standarda i procedura grupacije, te u tom smislu organizovan je trening i obuka za sve zaposlene, kako bi usvojili vještine potrebne za obavljanje zadataka u tako zahtjevnom okruženju, prema najvišim standardima.

Naša iskustva su zaista pozitivna kada su u pitanju zaposlenici, uz odgovarajuće okruženje i stimulativne uslove, bez izuzetka su odgovorili izazovima tako da imamo tim veoma posvećenih i motivisanih pojedinaca. To se najbolje oslikava u izvještajima o “brand performance” gdje smo u pravilu rangirani bolje od većine Marriott hotela u okviru našeg branda, kao i pokazatelj zadovoljstva gostiju. Naravno, svi uposlenici moraju prolaziti kontinuiranu obuku, te im je to omogućeno kroz pristup Marriott platformi.

U posljednjih nekoliko godina otvoreno je nekoliko brandiranih hotela, uglavnom Accor grupacije, tako da je dosta velik broj zaposlenih prošao obuku, te ima iskustvo u nekom od hotela, međutim, evidentna je potreba za strateškim pristupom vlasti ovom sektoru, kao i promjene u obrazovnom sistemu kako bi zadovoljili potrebe za kadrom grane koja je dosta specifična. Postojale su ideje u ovom smislu, koji su uglavnom dolazile iz privatnog sektora.

4. Jasno je da je trenutno tržište hotelijerstva zbog pandemije u velikoj neizvjesnosti, međutim, hajmo se vratiti u period pred pandemiju. Koji je Vaš pogled na hotelski sektor u Kantonu Sarajevo / Bosni i Hercegovini pred samu pandemiju?

U periodu od nekoliko godina prije pandemije imali smo povećan broj turista u Kantonu Sarajevo, i 90% ih je bilo smješteno u hotelima, tako da smo u ovom periodu imali otvaranje puno novih hotela. U 2016. godini smo imali najveće povećanje hotelske ponude u broju soba hotela sa 4 i 5 zvjezdica, dok je u 2014. godini i 2019. godini otvoren najveći broj novih hotela. Ukupan broj hotela sa 4* na kraju 2019. godine bio je 44, dok je hotela sa 5* bilo 6. Od toga 30% hotela su bili brandirani, dok je 70% hotela bilo nezavisno. Ukupan broj soba hotela sa 4* i 5* bio je 3.687. Sa obzirom da je većina hotela bila nezavisna, može se zaključiti da su domaći investitori imali veliku udio u hotelskom sektoru, dok je bilo značajno investiranje i stranih investitora u ovaj sektor.

Kao posljedica otvaranja novih hotela imali smo pad ADR-a, u ovom periodu, dok je popunjenost zbog povećanog broja turista bila stabilna ili imala i mali rast neposredno pred pandemiju. Prosječna cijena sobe za hotele 4* i 5* bila je 88 eura, u šta je uključen porez i takse.

Broj turista se povećavao po stopi većoj od 15% od 2010. godine, sa izuzetkom 2014. godine, kada je bio pad, što je rezultiralo i povećanim brojem noćenja. Kao što je vidljivo u ovom period hotelski sektor u Sarajevu je bio u naglom rastu, kako broja turista tako i povećanje hotelske ponude, što je sve skupa činilo ovaj sektor izuzetno važnim za privredu Kantona Sarajevo.

Podaci za prvi kvartal 2020. godine, do izbijanja pandemije su bili obećavajući, te je trebala biti rekordna godina po broju turista, nažalost pandemija je ovaj rast usporila, ali navedeni podaci govore o važnosti i potencijalu hotelskog sektora za Kanton Sarajevo, vjerujem da će tako biti i u budućnosti.

5. Sa obzirom da ste gradski hotel značajno ste osjetili posljedice pandemije. Međutim, kroz krizu ste vrlo uspješno „navigirali“. Možete li podijeliti sa nama Vaša iskustva kroz prizmu kriznog menadžmenta – koji su Vam bili prvi koraci? Koje mjere su imale najveći efekat? Koje stvari bi možda uradili drugačije?

Kao i ostatak svijeta bili smo zatečeni, niko nije mogao očekivati da će se desiti pandemija ovih razmjera. Naravno, pandemija ima značajan uticaj na poslovanje, kao i na poslovanje ostalih hotela, tako da smo u 2020. godini imali značajan pad prihoda u odnosu na prethodnu godinu. Iako postoji plan i procedure za krizni menadžment ništa vas ne može pripremiti za krizu ovih razmjera.

Pravovremeno smo morali odgovoriti na dva izazova, očuvanje zdravlja zaposlenih i klijenata, s jedne strane i odgovoriti na drastičan pad poslovanja, s duge strane. Bilo je teško donijeti odluku kada smo dobijala informacije, izvještaje i analize od strane Marriotta i menadžment kompanije da je 80% hotela u Europi zatvoreno. Ipak odlučili smo da ne idemo u tom smjeru, te da ostanemo otvoreni za vrijeme pandemije, što smatram dobrom odlukom, jer odluka o zatvaranju bi mogla imati još veće negativne posljedice na poslovanje.

Sa obzirom da poslujemo relativno dugo, te da imamo dobre i dugoročne odnose sa svim dobavljačima, upoznali smo ih sa situacijom iako su i oni bili u istoj situaciji, te smo zajedno pronašli rješenja koja su u zajedničkom interesu. Naravno, nakon poduzimanja svih preventivnih mjera preporučenih od strane nadležnih organa u cilju očuvanja zdravlja zaposlenih i gostiju, primarni zadatak je bio održati likvidnost poslovanja, sto je uključivalo restrukturiranje obaveza, te smo u ovome imali podršku i razumijevanje banke.

Nije zanemariva i pomoć koju smo imali od svih nivoa vlasti, u cilju očuvanja radnih mjesta te održavanje likvidnosti poslovanja, mada se na momente činilo da te mjere nisu pravovremene i adekvatne. Naročito bih istakao zalaganje i trud koji je uložilo Federalno ministarstvo turizma i okoliša i resorna ministrica u cilju iznalaženja rješenja za ovaj sektor.

Postoje razne analize i predviđanja o dužini trajanja pandemije, ali sve navode da će se poslovanje vratiti na nivo prije pandemije najranije 2023. godine tako da smatram da su pravi izazovi tek pred nama, u najboljem slučaju smo tek na pola puta do oporavka.

U skladu sa gore navedenim, rano je još uvijek da analiziramo efekte mjera koje smo poduzeli, budući da pandemija još uvijek traje, ali vjerujem da će u budućnosti biti vremena za sveobuhvatnu analizu efekata mjere, kao i šta smo možda trebali uraditi drugačije.

6. S obzirom da imate izuzetno dobar sistem upravljanja hotelom, implementiran USALI sistem, dnevne, sedmične, mjesečne i godišnje izvještaje iz raznih odjela – koliko su Vam isti doprinijeli u upravljanju krizom? Da li bi krizu prošli sa istim nivoom uspjeha da nemate tako dobar sistem upravljanja hotelom?

U sklopu poslovanja hotela pored usvajanja Marriott standarda i procedura, naravno, usvojili smo i najsavremenije metode USALI izvještavanja što nam je u ovom periodu, prije pandemije, omogučilo da budemo uspješna kompanija. Na ovaj način smo bili u mogućnosti podijeliti obaveze i odgovornost za rezultate poslovanja i pravovremeno poduzimati korektivne mjere ukoliko dođe do odstupanja od željenih rezultata.

Veoma bitno je i to da nam je usvajanje ovog sistema izvještavanja i praćenja omogučilo da možemo da se poredimo sa ostalim hotelima bilo gdje u svijetu i da mjerimo rezultate poslovanja prema metodologiji koja je unificirana. Ovo je svakako interesantno i za vlasnike hotela, kao i za potencijalne investitore.

Bez obzira na strategiju pojednih hotela i pozicioniranje na tržištu, upravljanje troškovima je ključno za uspješno poslovanje, a upravo USALI sistem nam omogućava kontinuirani monitoring troškova. Također, nakon izbijanja krize upravo ovaj sistem omogučio nam je da na vrijeme sagledamo razmjere krize, te da u skladu s tim planiramo naše odgovore i strategije, tako da smo već do kraja marta prošle godine poduzeli mjere, kao odgovor na pad poslovanja, a sve u cilju naravno održavanja likvidnosti poslovanja.

Pored USALI sistema, bitno je napomenuti da kao dio Marriott grupacije dobijamo na regularnoj bazi izvještaje o performansama hotela globalno, što nam omogućava da sagledamo razmjere krize u ostalim državama, te da uočimo trendove, i mjere koje poduzimaju i brzinu oporavka u pojedinim državama. Ukoliko bismo mogli izvući neke zaključke iz svega ovoga, a što su nam na neki način i preporučili, to je da ne paničimo i da budemo strpljivi.

Također bih skrenuo pažnju i na podršku koju nam je Radius pružao tokom ovog izazovnog perioda. Na pravovremenu informaciju i profesionalan savjet smo uvijek mogli računati što nam je pomoglo u donošenju odluka.

7. Koje savjete bi dali drugim finansijskim menadžerima prilikom planiranja poslovanja za 2021. i 2022. godinu?

Trenutno najveći problem sa kojim se suočavamo jeste neizvjesnost, te se ne bih usudio davati generalne savjete. Mislim da je individualan pristup problemu i pronalasku rješenja ključan, obzirom da svaka kompanija ima različitu strategiju, tržišnu poziciju, finansijsku sliku i finansijske mogućnosti.

Velika je neizvjesnost, te je u takvim uslovima nemoguće napraviti bilo kakve projekcije, obzirom da se pretpostavke mijenjaju tako često i sve u zavisnoti na odgovore koje poduzimaju pojedine države na pandemiju, ali i ovakvim uslovima veoma je važno planiranje. Ključno je zapravo pitanje kad ćemo se vratiti na nivo poslovanja iz 2019. godine, a pristup koji smo primijenili je konzervativan, te su naši planovi u skladu sa očekivanijima da će to biti 2023. godine.

8. Koje izazove vidite u narednom periodu za Residence Inn Sarajevo, kao i pred drugim hotelima u BiH?

Kao što sam pomenuo, predviđanja su da bismo mogli tek 2023. godine imati RevPAR na nivou koji smo imali 2019. godine, tako da očekujemo veoma izazovne naredne dvije godine.
U isto vrijeme, dobijamo zahtjeve od Marriott grupe da idemo u unapređenje operacija i PMS sistema kako bismo uveli tehnološki naprednija rješenja u poslovanju, sa čime smo započeli prije pandemije a sve u cilju unapređenja poslovanja kao odgovor na izmjenu u očekivanjima gostiju, gdje je sve više fokus na “contactless” iskustvo. Također, primjetne su izmjene u operativnom poslovanju kako bi se smanjio uticaj na okoliš što bi trebalo rezultirati dugoročnom održivošću poslovanja. Tako da je evidentno da pored pandemije, na globalnom nivou nije izgubljena iz fokusa dugoročna održivost poslovanja te bi ovo mogao biti jedan od izazova koji je pred nama.
Uz godinu koja je iza nas i posljedice koje je ostavila, te uz prognoze koje i nisu pretjerano optimistične, kao i sve veći pritisak na kratkoročno održavanje likvidnosti, bit će veoma izazovno održati fokus na dugoročnu održivost poslovanja.
Slični izazovi su pred svim hotelima. Veoma bitno pitanje je kako će ova situacija uticati na očekivanja i ponašanje investitora, što bi moglo voditi nekom vidu konsolidacije u sektoru hotelijerstva.

by administracija

Hotelijerstvo: USALI

Kao i svaki poslovni subjekat, tako i hotel u toku redovnih operacija generiše brojeve i podatke o prihodima, rashodima, gostima, popunjenosti soba, korištenju pratećih sadržaja – restorana, wellnessa itd. Svi ti podaci, sami za sebe, onako na „gomili“, ne znače mnogo, drugim riječima, jako je bitno kako se isti „poslože“ tako da  daju  najbolji pregled menadžerima za donošenje zaključaka i uvođenje daljnjih mjera. Najrašireniji sistem za obradu i prezentaciju podataka za hotelijerstvo jeste USALI sistem.

Šta je USALI?

The Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, skraćeno USALI, stvoren davne 1926. godine, uspješno je usvojen širom svijeta kao koristan model za pregled računovodstvenih podataka za potrebe  računovodstvenog upravljanja u kompanijama u hotelskoj (ili turističko-ugostiteljskoj, ono samo ugostiteljskoj kod nas asocira na restorane solo.) industriji.

Za potrebe računovodstva, kontrole i upravljanja kompanijama u određenim ekonomskim sferama već dugo su razvijeni takozvani jednoobrazni (uniformirani) računovodstveni sistemi. Turizam, a posebno jedan od njegovih aspekata, hotelijerstvo, smatra se među pionirima inicijative s razvijenim jedinstvenim sistemom za industriju hotelijerstva - USALI. Smatra se da je to osnova za kasnije  razvijene slične sisteme za upravljanje  računovodstvom u restoranima, klubovima, spa centrima i drugim. Glavni koncept u razvoju sistema je definisanje računovodstvenih standarda i finansijskih izvještaja koji odražavaju  jedinstveni karakter aktivnosti u datoj industriji. Kada finansijski stručnjaci u određenoj industriji implementiraju jedinstvene računovodstvene sisteme, to rezultira ujednačenošću i standardizacijom računovodstvenih postupaka koji su uključeni u pripremu upravljačkih i finansijskih izvještaja. Stoga se pruža mogućnost efikasne analize konkretnih operacija (ili konkretnog poslovanja) određene industrije, a ova analiza može zadovoljiti informacijske potrebe vanjskih i internih subjekata kompanija i ekonomskih grupa.

USALI u BiH

Ipak, ovaj jedinstveni sistem je još uvijek relativno nepoznat u velikom broju zemalja, uključujući Bosnu i Hercegovinu. Može se smatrati negativnom činjenicom za profesionalnu i naučnu zajednicu da većina finansijskih profesionalaca (uključujući finansijske direktore, glavne računovođe, knjigovođe, interne revizore, bankare, itd.) u sferi hotelijerstva ne prepoznaje i nije svjesno postojanja USALI sistema. Ova činjenica može se povezati i objasniti sa stanjem upravljačkog računovodstva u BiH poslovnoj praksi, naime, da se upravljačko računovodstvo uglavnom rjeđe i nesistematski primjenjuje; malo je dubinskih informacija, poznavanja njegovih metoda i malo je svijesti o opsegu i mogućnostima upravljačkog računovodstva.

USALI sistem su među prvima počeli koristiti internacionalni brendovi koji su došli u Bosnu i Hercegovinu, naravno  usklađen sa lokalnom regulativom.

Radius d.o.o. je bio član tima koji je učestvovao u implementaciji USALI sistema u nekoliko hotela u BiH.

Koristi USALI-a

Da bi se jasno objasnio cilj USALI-a, potrebno je prvo identificirati karakteristike i fokus generiranih podataka koji se dobivaju kada se sistem implementira u računovodstvene informacijske sisteme.

Generalno, postoje tri osnovna sistema:

1. Najčešći sistem je tradicionalno zatvoreni sistem, čiji je cilj osigurati pripremu finansijskih izvještaja koji predstavljaju finansijsko stanje poslovnog subjekta u određenom trenutku i za određeno vremensko razdoblje. Generirane informacije, iako korisne za analizu i kontrolu menadžmenta, pretežno su dizajnirane za poslovno vanjsko okruženje - dioničare, berze, vladine institucije i druge. Podaci su prezentirani u standardnim, obično zakonom zadanim oblicima bilansa stanja, bilansa uspjeha, kontnog plana itd.
2. Drugi računovodstveni sistem je usmjeren na ocjenu učinka. Njegova glavna svrha je pružiti uporedivost između stvarnih performansi mjesta troškova i profitnih centara prema utvrđenim planovima, standardima i budžetima i na taj način doprinijeti optimizaciji upravljanja centrima odgovornosti u poslovnom subjektu. Ovi sistemi su interno postavljeni u svakoj organizaciji na osnovu njenih potreba i specifičnosti. Dvije kompanije mogu poslovati na istom području, u istoj branši, a imati totalno drugačiji interni sistem ocjene učinka – što ga čini neuporedivim.
3. Treći model računovodstvenog informacijskog sistema, koji je trenutno prilično ograničen, zasnovan je na pristupu koji je orijentiran na pružanje relevantnih informacija za donošenje odluka uprave. Cilj je procijeniti doprinos različitih alternativa odlukama upravljanja - o lansiranju ili ukidanju proizvoda, o cijenama, o profitabilnosti klijenta, o vođenju marketinških akcija i slično.

Pojednostavljeno, svaka država ima svoj uspostavljeni sistem finansijskog izvještavanja koji se naslanja na određene računovodstvene standarde i taj način izvještavanja je isti za sve kompanije bez obzira u kojoj se industriji nalaze. Izvještaj za proizvodnu kompaniju, trgovinu, hotelijerstvo je identičan.

Međutim, USALI prevazilazi tu barijeru na način da postavlja model izvještavanja koji je specifičan za hotele, bez obzira gdje se oni nalaze i kojoj regulativi potpadaju, što daje ogromne prednosti.

Uspostava Jedinstvenog sistema

Računovodstveni informacioni sistem poslovnog subjekta je podsistem njegovog informacionog sistema upravljanja, koji pretpostavlja implementaciju USALI-a i u preostale informacione sisteme, budući da prvi razmjenjuje informacije sa svim ostalim. Pojednostavljeno, ukoliko, na primjer,  korisnik koristi ERP sistem Pantheon za računovodstvo i finansije, Operu kao operativni sistem za hotel, USALI je model koji „povlači“ informacije iz oba navedena sistema i formira ključne informacije potrebne menadžmentu i vlasniku hotela.

Cilj jedinstvenog sistema kao što je USALI jeste da se njegova primjena integriše kroz cijeli informacijski sistem jednog hotela i da u konačnosti pruža informacije o operativnom poslovanju istog po centrima odgovornosti (sobe, hrana i piće, prodaja, itd) prikazanim u standardiziranim operativnim izvještajima, finansijskim izvještajima, kao i sa primjenom specifičnih KPI-a (Key Perfrormance Indicator, tj ključni pokazatelji poslovanja) za hotelsko poslovanje. Svi izvještaji su međusobno integrisani i time pokazuju kako određene odluke utiču na cjelokupno poslovanje hotela.

Izneseni cilj USALI-a određuje njegove karakteristike kao računovodstvenog sistema orijentiranog na procjenu učinka. Jedinstveni sistem zahtijeva da se prihodi i rashodi od operativnih aktivnosti izvještavaju i analiziraju u dvije vrste centara odgovornosti - operativnim odjelima koji su klasificirani kao profitni centri i funkcionalnim odjelima koji se smatraju centrima troškova.

Ciljevi jedinstvenog sistema

Za sva operativna i funkcionalna odjeljenja u tipičnim hotelskim djelatnostima, USALI nudi set standardiziranih informacija o prihodima i rashodima po odjelima, što je osnova za pripremu sažetog operativnog izvještaja. Sadržaj svakog unosa detaljno je pojašnjen u vodiču USALI-a, kojeg izdaje HFTP (Hospitality Financial and Technology Professionals) iz SAD-a, dok svake izmjene u USALI-u kontroliše i nadgleda Odbor za financijsko upravljanje (FMC) Američkog udruženja hotela i smještaja (AHLA).

Sam Vodič sadrži zasebni odjeljak s glavnim finansijskim izvještajima i popisom ključnih objava u objašnjenjima. U ovom se odjeljku izričito navodi da je pripremljen prema američkim Općeprihvaćenim računovodstvenim standardima (US GAAP), što je okolnost koju treba uzeti u obzir u slučaju da se koristi druga računovodstvena osnova, uključujući MSFI (Međunarodni standardi finansijskog izvještavanja).

Vodič takođe sadrži odjeljak jedinstvenih definicija najčešće korištenih finansijskih i operativnih pokazatelja (uključujući nefinansijske), kao i metodologiju za njihov izračun.

Osnovni principi USALI-a koji su se sačuvali do danas, njegove suštinske karakteristike i specifična struktura kao i redovno ažuriranje ključni su faktori za razvoj sistema i njegovo uspostavljanje u svijetu kao instrumenta koji donosi brojne koristi, kako za unutrašnje, tako i za vanjske korisnike informacija.

USALI je neophodan svakom hotelu

USALI se etablirao u računovodstvenoj praksi širom svijeta kao preferirani model informacionog sistema za potrebe finansijskog računovodstva u velikim hotelima i hotelskim lancima u Evropi i SAD-u, jer sistem donosi veću uporedivost i dosljednost u priprema internih i finansijskih izvještaja. Objedinjavanje i standardizacija koju je postigao USALI preduvjet je za njegovu upotrebu u kontroli troškova i prihoda na nivou hotelske grupacije. Osim toga, pruža jedinstvenu osnovu za konsolidaciju finansijskih izvještaja grupacija koje u svom vlasništvu imaju više hotela.

Uniformni sistem predstavlja računovodstvenu osnovu u brojnim granskim ugovorima, ugovorima o upravljanju, ugovorima o dugovima i drugim dokumentima. U skladu s formom i terminologijom sistema, navedeni dokumenti izričito navode da su izjave pripremljene u skladu s USALI-jem.

Na drugom mjestu, standardizacija sistema omogućava provođenje uporedne analize i benčmarkinga operativnih KPI u stvarnom vremenu za različite hotele na osnovu stvarnih i procijenjenih podataka, kao i provođenje strukturne analize prihoda i rashoda. Iz tog razloga brojne organizacije, povjerioci i konsultantske kuće koriste sistem kako bi identifikovale prosječnu vrijednost finansijskih i operativnih pokazatelja na regionalnom, nacionalnom i međunarodnom nivou.

Treće, USALI nudi detaljne izvještaje o procjeni učinka po odjelima, gdje se unosi prihoda i rashoda grupišu zajedno na osnovu klasifikacije centara odgovornosti. Finansijski rezultati pojedinih odjela koriste se u svrhu procjene sposobnosti menadžera. Upotreba USALI-a takođe olakšava pribavljanje informacija o upravljanju subjektom, odnosno o  izvršavanju upravljačkih funkcija kontrole, nadzora i optimizacije hotelskog poslovanja.

Na četvrtom mjestu, uvođenje USALI-a kao modela za izgradnju upravljačkog informacionog sistema pruža mogućnost izvođenja analiza, praćenja različitih pokazatelja poslovanja, pribavljanje i obradu raznih statističkih podataka.

Uprkos širokom spektru aplikacija i dokazanoj korisnosti ekonomskih informacija pripremljenih prema USALI-u, kao i svaki računovodstveni model, sistem ima određene nedostatke. Neki od njih identificirani su u kritikama koje se tiču primjene jedinstvenog sistema u svrhe upravljačkog računovodstva, s naglaskom na relevantnosti generiranih informacija za informacijske potrebe hotelskog menadžmenta. Drugi dio nedostataka sistema odnosi se na njegovu primjenu u svrhe finansijskog računovodstva, a ovi nedostaci su uglavnom povezani sa zadovoljavanjem zakonskih potreba svake kompanije kada je u pitanju izvještavanje prema trećim licima kao i poštovanje  svih pravila  definisanih u MSFI.

by administracija

Hotelijerstvo: Osnovi za finansijsku analizu

Svima je poznato da je pandemija uzrokovana COVID-19 virusom imala značajan ekonomski efekt na industriju turizma, a time i hotelijerstva. Imajući to u vidu, želimo da se osvrnemo na elemente upravljanja finansijama i računovodstvom koje su ključne za upravljanje hotelom čak i kada je tržište stabilno, a posebnu važnost dobijaju u periodu krize.

Računovodstvo: krvotok posla

Računovodstveni podaci - razumijevanje istih i rad s njima – su temelj upravljanja hotelom. U ovom tekstu ćemo se osvrnuti na dva koncepta koja su bitna prilikom finansijske analize u hotelijerstvu, a to su:

1) rad sa operativnim podacima

2) ciklus finansijskog upravljanja.

Zbog boljeg razumijevanja, definirajmo par osnovnih pojmova.

Finansije su upravljanje novčanim poslovima. Websterov rječnik definiše analizu kao odvajanje intelektualne ili suštinske cjeline na njene dijelove za pojedinačno proučavanje. Ukoliko kombiniramo navedene dvije definicije, dolazimo do definicije finansijske analize koja glasi: finansijska analiza je razdvajanje upravljanja novčanim poslovima kompanije u dijelove za individualno proučavanje.

1. Rad sa operativnim podacima

Analiza finansijskih izvještaja zahtijeva temeljno razumijevanje odakle dolaze operativni podaci (da do kraja pojednostavimo, možemo reći „operativni brojevi“), kako su organizirani i predstavljeni, šta znače, šta mjere i kako se koriste. Spomenut ćemo dva važna načina na koji se brojevi koriste u poslu:

• za mjerenje finansijskih performansi
• za formiranje menadžerskih alata koji će pomoći u upravljanju poslovanjem
• Mjerenje finansijskih performansi

Operativni podaci kazuju kako posluje kompanija, jesu li rezultati pozitivni ili negativni. Mjerenje finansijskih performansi je historijske prirode i koristi stvarne brojeve ili poslovne rezultate od operacija. Ti podaci govore nam koje je rezultate kompanija ostvarila u prethodnom periodu, i te rezultate uspoređuje i ocjenjuje u skladu sa određenim mjerama.

Tri glavna finansijska izvještaja koriste se za mjerenje finansijskih rezultata.

• Izvještaj o dobiti i gubitku (P&L) prikazuje prihode, troškove i dobit za određeni vremenski periodi u konačnici govori da li se rezultati poboljšavaju, pogoršavaju ili ostaju isti.
• Bilans stanja prikazuje imovinu, obaveze i vlasnički kapital preduzeća na određeni datum. Ovi podaci govore nam da li posao finansijski jača povećanjem imovine ili vlasničkog kapitala ili ima loše rezultate i povećava obaveze.
• Izvještaj o novčanim tokovima pokazuje kako i koliko novca generira kompanija i koliko se efikasno koristi u poslovanju tokom određenog vremenskog perioda.
• Menadžerski alat za upravljanje

Operativni podaci pružaju mogućnost menadžerima da planiraju različite nivoe obima poslovanja. Ovo se može ogledati kroz projekciju prihoda, raspoređivanja plata, provođenja kontrole troškova, širenja poslovanja ili pripreme godišnjeg budžeta. Takvi podaci daju menadžerima povratne informacije o njihovim operacijama, a zatim im pomažu u uvođenju odgovarajućih promjena.

Ovaj aspekt upotrebe operativnih podataka vrlo je važan za kompaniju jer je to proces uzimanja dostavljenih informacija i njihove ponovne primjene u samim operacijama kompanije.

Iako se sam koncept „upotrebe operativnih podataka“ i sve navedeno čini osnovnim znanjem, pomalo i banalnim za spomenuti, trenutna epidemija je dokazala da je menadžerski nivo finansija i računovodstva na tržištu BiH na niskom nivou. Većina hotela i srodnih djelatnosti nije imala dovoljno „brojeva“ koji gledaju dublje od samih prihoda i troškova. Međusobna povezanost istih, segmentacija, matrica atributa, evidencija odjela, itd nije historijski generisana što je značilo da menadžeri nisu imalo dovoljno alata za upravljanje krizom. Naravno, postoje izuzeci koji postavljaju i uvode standarde na tržištu BiH.

2. Ciklus finansijskog upravljanja

Drugi važan koncept je ciklus finansijskog upravljanja. Važno je razumjeti ovaj proces i kako se operativni podaci generiraju i koriste u poslovnim operacijama. Ovaj ciklus se bavi protokom i upotrebom brojeva u poslovanju.

1. Operacije daju brojeve. U hotelu svakodnevne operacije znače prodaju proizvoda i pružanje usluga gostima, uključujući smještaj, hranu, piće, spa centar itd i bilo kojeg drugog odjela koji proizvodi prodajnu transakciju sa gostom. Brojevi korišteni u finansijskoj analizi moraju doći odnekud, a to su svakodnevne navedene operacije hotela
2. Računovodstvo prikuplja i obrađuje brojeve i pravi finansijske izvještaje. Na kraju dana, sedmice ili mjeseca, brojeve koje proizlaze iz svih operacija prikuplja, sastavlja i izvještava računovodstvo. Ovi izvještaji kvantifikuju operacije i distribuiraju se odgovarajućim menadžerima za njihov pregled i upotrebu.
3. Računovodstvo i operacije analiziraju brojeve. Operativni menadžment i voditelj računovodstva zajedno rade na pregledu i analizi izvještaja. Oni traže i analiziraju promjene u finansijama, uzrok tih promjena i rezultate promjena radi razumijevanja operacija i utvrđuju načine za promjenu i poboljšanje poslovanja.
4. Operativni podaci se primjenjuju nazad na poslovanje. Nakon pregleda i rasprava, operativni menadžeri unose sve potrebne promjene u operacije radi ispravljanja ili poboljšanja istih. Sposobnost brzog i tačnog analiziranja, a zatim izrade bilo koje neophodne promjene važan su dio svakog poslovanja.

3. Mjerenje promjene radi objašnjavanja performansi

Jedan od najvažnijih elemenata finansijske analize je mogućnost utvrđivanja gdje se javljaju promjene i šta je uzrokovalo promjenu. U velikim hotelima sa mnogo proizvoda i odjela, učinkovita  analiza finansijskih izvještaja mora locirati odjel ili operaciju koja je imala promjene i prepoznati uzroke te promjene. Da li je to u prihodima – obimu usluga ili cijeni? Da li su u pitanju troškovi - troškovi prodaje, plata, održavanja ili drugih operativnih troškova? Je li trošak direktan ili indirektan, fiksni ili varijabilni? Jedan odjel ili više njih mogu značajno utjecati na poslovanje hotela, i  pozitivno i negativno.

Promjene se identificiraju upoređivanjem stvarnih performansi s prethodnim performansama ili određenim ciljevima ili mjerama koje je menadžment usvojio. Te promjene mogu biti za jedan mjesec, tromjesečje ili godinu dana. Što se više informacija dobije o promjenama, veće su šanse za kvalitetan odgovor na iste.

Temeljni koncept finansijske analize je upoređivanje rezultata iz operacija sa zadanim ili ranijim utvrđenim rezultatom koji će nam reći da li je došlo do povećanja ili smanjenja poslovanja. Najčešća poređenja su (1) prethodni period, (2) budžet, (3) prognoza (forecast), i (6) bilo koji drugi utvrđeni cilj.

• U odnosu na prethodni period

Korisna je usporedba stvarnih finansijskih rezultata sa rezultatima prethodnih perioda. Prva procjena finansijskog poslovanja je pokazati da li je poslovanje bolje od prethodnog perioda ili ne. Najbolji scenario jeste kada su stvarni podaci u tekućem periodu bolji od prethodnog perioda i budžeta. Najgori su rezultati ako je tekući period lošiji od prošlih i budžeta. Period, naravno, može biti godišnji ili kraći, operativniji, npr. mjesečni, pa onda vidimo i trendove, cikuse u poslovanju itd.

• Budžet

Stvarni finansijski rezultati za mjesec, kvartal ili godinu uspoređuju se sa utvrđenim budžetom. Budžet je formalni jednogodišnji finansijski plan poslovanja kompanije. Budžeti uključuju planirane brojeve  prihoda, rashoda i dobiti. Usporedba stvarnih rezultata s budžetom pokazuje da li se posao kreće u planiranom smjeru i koliko je blizu ostvarenja, 'prebacivanja', ili 'podbacivanja' ostvarenog rezultata u odnosu na budžet.

• Prognoza (forecast)

Prognoze ažuriraju budžet. Dok se budžet radi jednom za cijelu godinu, prognoze (forecast) se kontinuirano rade kako bi se prilagodili sa trenutnim uslovima poslovanja. Prognoze mogu biti sedmične, mjesečne, kvartalne, dvogodišnje ili se mogu primijeniti do kraja godine. One su važne jer su aktualnije i daju bolji uvid u nadolazećem periodu.

• Prethodni mjesec ili period

Ova poređenja su važna jer identificiraju trendove u poslovanju. Cilj svakog poslovanja jeste da se kontinuirano poboljšava. Ispitivanje učinka iz mjeseca u mjesec govori nam o trendu i pravcu našeg poslovanja. Oni mogu pokazati poboljšanja za koja se nadamo da jesu rezultati korektivnih mjera koje je primijenilo rukovodstvo kako bi se kompanija nastavila razvijati u pravom smjeru.

• Pro Forma

Novo poduzeće nema hisotirjskih operativnih podataka. Stoga, menadžment, savjetnici i bankari pripremaju projekcije zasnovane na tržišnim uslovima i očekivanim finansijskim prinosima. Pro forme su procjene ili projekcije kako finansijski stručnjaci misle da će posao obavljati u prvoj godini poslovanja. Pro forma se koristi za prvu godinu poslovanja, a zatim se zamjenjuje budžetom koji je pripremljen na osnovu stvarnog učinka prve godine. Pro forma se koristi za identifikovanje početnih poslovnih prihoda i dobiti koji će generirati potreban novčani tok za otplatu kredita i investicija.

• Ostali ciljevi

Povremeno će kompanija uspostaviti druge ciljeve ili mjerila za usporedbu stvarnih rezultata. Primjeri su poboljšanje profitne marže radi postizanja utvrđenog cilja određenog nivoa prihoda ili ulaska na nova tržišta.

Ključna aktivnost u kvalitetnom upravljanju hotela jeste detaljna izrada budžeta kao i njegovo kvalitetno praćenje. Ovo se najviše pokazalo istinitim u toku pandemije. Zbog toga ćemo se u narednom periodu posebno osvrnuti na proces izrade budžeta. Da bi budžet bio urađen na najbolji mogući način – poželjno je da hotel ima postavljen USALI sistem.

by administracija