Kada hotel ima uspostavljen USALI sistem onda je lakše da pristupi izradi najvažnijeg godišnjeg dokumenta – budžeta.

Budžeti predstavljaju sastavni dio finansijskog upravljanja kompanije, pa tako i hotela. Budžet je formalni poslovni i finansijski plan za godinu dana.  Budžeti su jedan od , u kombinaciji s rezultatima iz prethodne godine, ključnih alataza  ocjenjivanje ostvarenog finansijskog uspjeha.

Primarni budžet koji koriste rukovodioci odjela u je godišnji operativni budžet. On sadrži specifične ciljeve, zadane prihode, troškove i dobit koji se očekuju od svakog odjela. Menadžeri koriste planirane iznose za rad njihova odjeljenja. Očekuje se da ostvare zadani prihod i ne potroše više od budžetiranih troškova za postizanje planirane dobiti.

Pored ovog, postoje i druge vrste budžeta, kao što su:

  • Budžet za izgradnju – utvrđuje troškove da se fizički izgradi hotel. Uključuje arhitektonske projekte, dizajn interijera i sve stvarne troškove gradnje kao što su dozvole i naknade, materijali, oprema i rad.
  • Budžet pred otvaranje – utvrđuje iznose za koje se očekuje da će biti potrošeni od strane uprave da otvore novi hotel (npr. za marketing, obuku zaposlenih i sl.). To je iznos potreban za pokriće svih troškova koji nastaju pri otvaranju hotela, a prije početka ostvarivanja prihoda. Odvojen je od budžeta za izgradnju.
  • Budžet za kapitalne izdatke identifikuje izdatke koji su neophodni za zamjenu dugotrajne imovine, renoviranje ili širenje poslovanja hotela koji je već u funkciji.

Godišnji budžet uglavnom uključuje operativni budžet i budžet za kapitalne izdatke.

Budžet je i upravljačko sredstvo i način za mjerenje finansijskih performansi. Operativni menadžeri moraju biti upoznati sa operativnim budžetom svog odjela dok upravljaju svojim svakodnevnim operacijama. Oni također moraju razumjeti budžet za kapitalne izdatke jer je on direktno vezan za nabavku sredstava vezanih za ostvarivanje njihovih rezultata.

 

Upotreba budžeta u poslovanju

Šta mislite koji su izazovi u otvaranju novog odmarališta ili hotela? Vlasnici i menadžeri moraju raditi sa tri budžeta. Prvi je budžet za izgradnju koji uključuje sve troškove izgradnje odmarališta. Drugi je budžet za pred otvaranje koji uključuje sve troškove pripreme za otvaranje odmarališta, poput prodaje i marketinga, zapošljavanje i obuka zaposlenih, kao i troškovi opremanja odmarališta sa obrtnim zalihama. Treći je operativni budžet koji uključuje sve očekivane prihode i troškove za upravljanje odmaralištem u prvoj godini. Ovaj budžet za prvu godinu naziva se i Pro Forma.

 

Karakteristike operativnog budžeta

Godišnji operativni budžet je formalni poslovni i finansijski plan hotela za jednu godinu. Operativni budžet sadrži detalje o radu odjela, uključujući ciljne prihode i odgovarajuće troškove.

Godišnji operativni budžet (koji se također nekada i zove budžet odjela) sadrži detalje i specifičnosti finansijskog poslovanja preduzeća ili odjela za godinu dana.

Karakteristike godišnjih operativnih budžeta su sljedeće:

  1. Oni su plan za narednu godinu; stoga planiraju buduće operacije.
  2. Oni su za jednu fiskalnu godinu.
  3. Oni se temelje na stvarnim finansijskim rezultatima iz prethodne godine.
  4. Uključuju rast i finansijska poboljšanja u odnosu na prethodnu godinu.
  5. Uključuju novčane iznose, procente i jedinice ili statistiku.
  6. Kolona budžeta uključena je u mjesečne izvještaje o dobiti i gubitku i daje poređenje stvarnih finansijskih rezultata.
  7. Uključuje trenutni hotelski marketinški plan.

 

Izrada budžeta

 

Operativni budžeti su pripremljeni za svako odjeljenje u hotelu. Oni su izrađuju godišnje ili prema obračunskom periodu. Ako kompanija posluje na mjesečnoj osnovi, onda će Izvještaj o dobiti i gubitku (P&L – Profit and Loss statement) u formi budžeta pripremiti za svaki mjesec u godini.

Sam proces izrade i odobravanja budžeta obično je uređen aktima kompanije. U većini slučajeva direktor finansija u hotelu ima glavnu odgovornost za pripremu godišnjeg operativnog budžeta, naravno uz tijesnu saradnju sa glavnim rukovodiocem i rukovodiocima odjela i operacija. To je zato što je on ili ona treba ujedno biti i finansijski stručnjak za hotel, a ne samo osoba koja priprema mjesečne finansijske izvještaje. Direktor finansija ih također analizira i daje kritički osvrt zajedno sa operativnim menadžerima. Svake godine kada započne budžetski proces, direktor finansija će raditi sa svakim rukovodiocem odjela na pripremi budžeta za narednu godinu. Budžet se zatim podnosi generalnom direktoru na odobrenje, a zatim se prosljeđuje vlasnicima na konačno odobrenje.

Svi godišnji operativni budžeti odjeljenja zbrajaju se kako bi se dobio konsolidovani hotelski budžet. Ovaj budžet sadrži sve prihode i dobit za prihodni odjeli i ukupne troškovi odjela.

Za kompaniju sa fiskalnom godinom koja se završava 31. decembra, proces budžetiranja generalno će  započeti u oktobru, a završavaju se u novembru. Konačno odobrenje treba dobiti u decembru, tako da budžet postoji kada nova fiskalna godina započne 1. januara.

Jednom odobreni godišnji operativni budžet koji je odobren se ne mijenja. Predstavlja formalni i konačni operativni plan za godinu.

Kako se uslovi poslovanja mijenjaju, izrađuje se prognoza (forecast) koja odražava ove promjene. Predviđanja mogu povećati ili smanjiti prihode, troškove ili dobit. Dakle, stvarne mjesečne finansijske performanse mogu se usporediti s tri važna mjerenja: prošla godina, proračun i najnovija prognoza.

 

Budžeti za kapitalne izdatke takođe se pripremaju godišnje i identifikuju potrebe za zamjenu dugotrajne imovine preduzeća ili  širenje posla.

Budžeti za kapitalne izdatke uglavnom uključuju projekte ili opremu koji koštaju puno novca i traju duže od jedne godine poslovanja. To uključuje upotrebu dodatnog kapitala i najčešće se ne finansira iz obrtnog kapitala. Karakteristike budžeta za kapitalne izdatke su sljedeće:

  1. Utvrđuju kupovinu određene opreme, poput mašine za pranje rublja, transportnog sredstva, kuhinjske peći, itd.
  2. Identificiraju projekte koji uključuju mnoge dijelove opreme ili aktivnosti, kao npr, obnovu ili proširenje restorana.
  3. Budžetske stavke moraju imati vijek trajanja duži od jedne godine.
  4. Projekti moraju sadržavati detalje svih troškova potrebnih za završetak projekt.
  5. Rashodi imaju različite nivoe odobrenja. Na primjer, predmeti koji koštaju manje od 5.000 KM može odobriti generalni direktor, dok predmeti koji koštaju više od 5.000 KM potrebno je odobrenje Nadzornog odbora.
  6. Mali izdaci mogu se uvrstiti na jednu listu, zbrojiti i odobriti.
  7. Veliki izdaci su razvrstani i odobravaju se jedan po jedan.

Budžeti za kapitalne izdatke mogu se finansirati na nekoliko načina. Obično je to iz bankarskih kredita, lizinga, dokapitalizacijom postojećih ili novih (su)vlasnika itd. Drugo, hotel finansira novcem sa svog godišnjeg operativnog računa rezervi sa finansiranje kapitalinih izdataka (račun rezervi je praksa u internacionalnim hotelima koja još uvijek nije zaživjela u BiH). Treće, može se koristiti vanjsko finansiranje, poput dobivanja bankarskih kredita, lizinga ili slićno.

 

Budžeti pred otvaranje uspostavljaju se za vođenje nove kompanije koja se priprema za otvaranje hotela. Ovim budžetom utvrđeni su svi troškovi koji će nastati radi pripreme posla otvorenja. Karakteristike budžeta koji se otvara uključuju sljedeće:

  1. Troškovi plata za sve zaposlene koji rade prije otvaranja hotela
  2. Troškovi oglašavanja i promocije
  3. Troškovi svih predmeta neophodnih za opremanje hotela ili restorana, kao što je sobni namještaj i sadržaji, namještaj i potrepštine za restorane i kuhinjska oprema i zalihe
  4. Ukupni trošak utvrđuje se za sve troškove prije otvaranja.

Budžeti pred otvaranje pripremaju se na osnovu očekivanih operacija i potrebnih troškova za pokretanje novog posla. To može biti nezgodno ili teško, jer nema specifičnosti ili konkretne informacije na kojima će se temeljiti ovi budžeti. Ovi budžeti su procjene, i često se javljaju dodatni izdaci koje treba dodati prvobitnom iznosu.

 

Građevinski budžeti su vrlo složeni i detaljni. Uključuju troškove dizajniranje i planiranje, materijali i oprema neophodni za izgradnju i sav trošak rada za izgradnju hotela ili restorana. U pripremu građevinskog budžeta su uključeni mnogi stručnjaci kako bi se što tačnije utvrdili troškovi materijala i rada za izgradnju projekta. Ovi budžeti uglavnom uključuju vlasnika, menadžment, primaoci franšize, ako je potrebno, i sve druge strane uključene u finansiranje, razvoj i izgradnju projekta. Operativni menadžeri se rijetko uključuju u izradu ovih budžeta.

 

Period pandemije je pokazao da hoteli koji su imali najbolju kontrolu nad upravljanjem budžetom su ujedno bili najbolji u sanaciji negativnih efekata novonastale situacije. Novi izazovi za sve finansijke menadžere u industriji hotelijerstva jeste svakako budžetiranje i predviđanje trendova u periodu koje su pred nama.