Smješten u srcu Sarajeva, hotel Residence Inn Sarajevo je mjesto gdje ćete se osjećati kao kod kuće. Jedini hotel sa produženim boravkom u Sarajevu nudi elegantne i ukusno uređene studije i apartmane koji pružaju kombinaciju udobnosti i sofisticiranosti. Sve jedinice sadrže potpuno opremljene čajne kuhinje s pločom za kuhanje, mikrovalnom pećnicom, perilicom posuđa i hladnjakom kako bi vaš duži ili kraći boravak bio ugodan. Prozori od poda do stropa u svim studijima i apartmanima našeg sarajevskog hotela pružaju pogled na grad i obližnje planine. Dodatne pogodnosti uključuju bogat besplatan kontinentalni doručak, besplatni WiFi u cijelom hotelu, fitnes centar i saunu. Dostupna je i besplatna usluga dostave namirnica. Na raspolaganju su garaža i otvoreni parking. Idealno smješten u srcu grada, hotel Residence Inn Sarajevo nalazi se na pješačkoj udaljenosti od Starog grada, trgovina, restorana, kafića, muzeja i galerija.

U našem ovomjesečnom odjeljku Intervju sa klijentom razgovaramo sa gospodinom Mirnesom Mešićem, direktorom kompanije koja je vlasnik hotela Residence Inn.

Gospodin Mirnes Mešić ima dugogodišnje iskustvo na menadžerskim pozicijama u raznim industrijama u kojima je bio zadužen za finansije i računovodstvo. Pored rada u Residence Inn-u, u zadnjih nekoliko godina je bio dio multidisciplinarnog tima u otvaranju i radu nekoliko hotela iz Accor grupacije.

 

1. Na čelu ste prvog brendiranog hotela u Sarajevu, Residence Inn by Marriott, koji je otvoren prije 6 godina. Da li možete dati jedan generalni osvrt na dosadašnje poslovanje hotela. Da li su ispunjena sva Vaša očekivanja kao i očekivanja investitora?

Kao posljedica sve većeg broja turista kako u Bosni i Hercegovini, tako i u Sarajevu otvaranje hotela se činilo kao dobra investiciona prilika, a otvaranje brandiranog hotela je dodatno obogatilo ponudu grada, i Sarajevo učinilo još atraktivnijom destinacijom. I poslije otvaranja hotela, kako ste naveli prije šest godina, imali smo konstantan rast broja turista i noćenja u gradu po stopi većoj od 15% godišnje, što je imalo za posljedicu period stabilnog poslovanja i konstantnog rasta u ovom periodu.

Nakon Marriott lanca, i ostali veliki lanci hotela su otvorili svoje hotele, tako da trenutno imamo skoro polovinu hotela, sa 4 i 5 zvjezdica kao dio nekog globalnog lanca hotela što svakako potvrđuje ispravnost odluke da u ovom pravcu krenemo kao prvi. Pored našeg hotela, imali smo ulaganje i u ostale hotele drugih grupacija, od strane istih investitora, te u tom smislu može biti pokazatelj da su očekivanja investitora ispunjena. Naravno, sve ovo je bilo prije pandemije, te kakav će uticaj imati pandemija na poslovanje još uvijek nismo u mogućnosti u cijelosti sagledati, te kakav će to imati uticaj na očekivanija i ponašanje investitora teško je reći u ovom momentu, ali sigurno da će ova industrija ostati važna za ekonomiju Sarajeva, ali i cijele države.

 

2. Koje su prednosti a koji nedostaci biti dio svjetskog lanca hotela kao što je Marriott?

Svakako da je prednost biti dio velike grupacije, u prosjeku brandirani hoteli ostvaruju veću popunjenost i postižu veću cijenu u odnosu na nezavisne hotele. Također, veći kvalitet usluga se postiže u bradniranim hotelima, kao i transfer savremenih znanja u hotelijerstvu. Važna prednost je ljudski kapital koji može napraviti veliku razliku u industriji usluga, kao što je hotelijerstvo, a kod brandiranih hotela ljudski kapital je puno razvijeniji. Sve nabrojano naravno smanjuje sveukupni rizik za poslovanje.

Što se tiče nedostataka, ako ih tako možemo nazvati, tu bih mogao navesti globalan pristup Marriott-a bez dubinskog poznavanja specifičnosti lokalnog tržišta Bosne i Hercegovine. Upravo zbog toga je krucijalan dobar lokalni tim. Sa druge strane, nije korektno da se uputi takva kritika prema Marriott-u jer tržište BiH je slabo razvijeno, malo i sa nedostatkom javnih informacija koje se nude na drugim tržištima. Tako da nepoznavanje lokalnog tržišta od strane globalnih brendova je više realan odraz pozicije BiH tržišta na globalnom planu nego nedostatak Marriott-a.

 

3. Da li BiH ima kadrove koji mogu da odgovore izazovima rada u hotelima koji su dio svjetskih poznatih brendova?

Ukoliko uzmemo za primjer Marriott, a mislim da su slična iskustva i sa drugim brandiranim hotelima, u sklopu franšize obavezni smo, naravno, usvojiti i pridržavati se svih standarda i procedura grupacije, te u tom smislu organizovan je trening i obuka za sve zaposlene, kako bi usvojili vještine potrebne za obavljanje zadataka u tako zahtjevnom okruženju, prema najvišim standardima.

Naša iskustva su zaista pozitivna kada su u pitanju zaposlenici, uz odgovarajuće okruženje i stimulativne uslove, bez izuzetka su odgovorili izazovima tako da imamo tim veoma posvećenih i motivisanih pojedinaca. To se najbolje oslikava u izvještajima o “brand performance” gdje smo u pravilu rangirani bolje od većine Marriott hotela u okviru našeg branda, kao i pokazatelj zadovoljstva gostiju. Naravno, svi uposlenici moraju prolaziti kontinuiranu obuku, te im je to omogućeno kroz pristup Marriott platformi.

U posljednjih nekoliko godina otvoreno je nekoliko brandiranih hotela, uglavnom Accor grupacije, tako da je dosta velik broj zaposlenih prošao obuku, te ima iskustvo u nekom od hotela, međutim, evidentna je potreba za strateškim pristupom vlasti ovom sektoru, kao i promjene u obrazovnom sistemu kako bi zadovoljili potrebe za kadrom grane koja je dosta specifična. Postojale su ideje u ovom smislu, koji su uglavnom dolazile iz privatnog sektora.

 

4. Jasno je da je trenutno tržište hotelijerstva zbog pandemije u velikoj neizvjesnosti, međutim, hajmo se vratiti u period pred pandemiju. Koji je Vaš pogled na hotelski sektor u Kantonu Sarajevo / Bosni i Hercegovini pred samu pandemiju?

U periodu od nekoliko godina prije pandemije imali smo povećan broj turista u Kantonu Sarajevo, i 90% ih je bilo smješteno u hotelima, tako da smo u ovom periodu imali otvaranje puno novih hotela. U 2016. godini smo imali najveće povećanje hotelske ponude u broju soba hotela sa 4 i 5 zvjezdica, dok je u 2014. godini i 2019. godini otvoren najveći broj novih hotela. Ukupan broj hotela sa 4* na kraju 2019. godine bio je 44, dok je hotela sa 5* bilo 6. Od toga 30% hotela su bili brandirani, dok je 70% hotela bilo nezavisno. Ukupan broj soba hotela sa 4* i 5* bio je 3.687. Sa obzirom da je većina hotela bila nezavisna, može se zaključiti da su domaći investitori imali veliku udio u hotelskom sektoru, dok je bilo značajno investiranje i stranih investitora u ovaj sektor.

Kao posljedica otvaranja novih hotela imali smo pad ADR-a, u ovom periodu, dok je popunjenost zbog povećanog broja turista bila stabilna ili imala i mali rast neposredno pred pandemiju. Prosječna cijena sobe za hotele 4* i 5* bila je 88 eura, u šta je uključen porez i takse.

Broj turista se povećavao po stopi većoj od 15% od 2010. godine, sa izuzetkom 2014. godine, kada je bio pad, što je rezultiralo i povećanim brojem noćenja. Kao što je vidljivo u ovom period hotelski sektor u Sarajevu je bio u naglom rastu, kako broja turista tako i povećanje hotelske ponude, što je sve skupa činilo ovaj sektor izuzetno važnim za privredu Kantona Sarajevo.

Podaci za prvi kvartal 2020. godine, do izbijanja pandemije su bili obećavajući, te je trebala biti rekordna godina po broju turista, nažalost pandemija je ovaj rast usporila, ali navedeni podaci govore o važnosti i potencijalu hotelskog sektora za Kanton Sarajevo, vjerujem da će tako biti i u budućnosti.

 

5. Sa obzirom da ste gradski hotel značajno ste osjetili posljedice pandemije. Međutim, kroz krizu ste vrlo uspješno „navigirali“. Možete li podijeliti sa nama Vaša iskustva kroz prizmu kriznog menadžmenta – koji su Vam bili prvi koraci? Koje mjere su imale najveći efekat? Koje stvari bi možda uradili drugačije?

Kao i ostatak svijeta bili smo zatečeni, niko nije mogao očekivati da će se desiti pandemija ovih razmjera. Naravno, pandemija ima značajan uticaj na poslovanje, kao i na poslovanje ostalih hotela, tako da smo u 2020. godini imali značajan pad prihoda u odnosu na prethodnu godinu. Iako postoji plan i procedure za krizni menadžment ništa vas ne može pripremiti za krizu ovih razmjera.

Pravovremeno smo morali odgovoriti na dva izazova, očuvanje zdravlja zaposlenih i klijenata, s jedne strane i odgovoriti na drastičan pad poslovanja, s duge strane. Bilo je teško donijeti odluku kada smo dobijala informacije, izvještaje i analize od strane Marriotta i menadžment kompanije da je 80% hotela u Europi zatvoreno. Ipak odlučili smo da ne idemo u tom smjeru, te da ostanemo otvoreni za vrijeme pandemije, što smatram dobrom odlukom, jer odluka o zatvaranju bi mogla imati još veće negativne posljedice na poslovanje.

Sa obzirom da poslujemo relativno dugo, te da imamo dobre i dugoročne odnose sa svim dobavljačima, upoznali smo ih sa situacijom iako su i oni bili u istoj situaciji, te smo zajedno pronašli rješenja koja su u zajedničkom interesu. Naravno, nakon poduzimanja svih preventivnih mjera preporučenih od strane nadležnih organa u cilju očuvanja zdravlja zaposlenih i gostiju, primarni zadatak je bio održati likvidnost poslovanja, sto je uključivalo restrukturiranje obaveza, te smo u ovome imali podršku i razumijevanje banke.

Nije zanemariva i pomoć koju smo imali od svih nivoa vlasti, u cilju očuvanja radnih mjesta te održavanje likvidnosti poslovanja, mada se na momente činilo da te mjere nisu pravovremene i adekvatne. Naročito bih istakao zalaganje i trud koji je uložilo Federalno ministarstvo turizma i okoliša i resorna ministrica u cilju iznalaženja rješenja za ovaj sektor.

Postoje razne analize i predviđanja o dužini trajanja pandemije, ali sve navode da će se poslovanje vratiti na nivo prije pandemije najranije 2023. godine tako da smatram da su pravi izazovi tek pred nama, u najboljem slučaju smo tek na pola puta do oporavka.

U skladu sa gore navedenim, rano je još uvijek da analiziramo efekte mjera koje smo poduzeli, budući da pandemija još uvijek traje, ali vjerujem da će u budućnosti biti vremena za sveobuhvatnu analizu efekata mjere, kao i šta smo možda trebali uraditi drugačije.

 

6. S obzirom da imate izuzetno dobar sistem upravljanja hotelom, implementiran USALI sistem, dnevne, sedmične, mjesečne i godišnje izvještaje iz raznih odjela – koliko su Vam isti doprinijeli u upravljanju krizom? Da li bi krizu prošli sa istim nivoom uspjeha da nemate tako dobar sistem upravljanja hotelom?

U sklopu poslovanja hotela pored usvajanja Marriott standarda i procedura, naravno, usvojili smo i najsavremenije metode USALI izvještavanja što nam je u ovom periodu, prije pandemije, omogučilo da budemo uspješna kompanija. Na ovaj način smo bili u mogućnosti podijeliti obaveze i odgovornost za rezultate poslovanja i pravovremeno poduzimati korektivne mjere ukoliko dođe do odstupanja od željenih rezultata.

Veoma bitno je i to da nam je usvajanje ovog sistema izvještavanja i praćenja omogučilo da možemo da se poredimo sa ostalim hotelima bilo gdje u svijetu i da mjerimo rezultate poslovanja prema metodologiji koja je unificirana. Ovo je svakako interesantno i za vlasnike hotela, kao i za potencijalne investitore.

Bez obzira na strategiju pojednih hotela i pozicioniranje na tržištu, upravljanje troškovima je ključno za uspješno poslovanje, a upravo USALI sistem nam omogućava kontinuirani monitoring troškova. Također, nakon izbijanja krize upravo ovaj sistem omogučio nam je da na vrijeme sagledamo razmjere krize, te da u skladu s tim planiramo naše odgovore i strategije, tako da smo već do kraja marta prošle godine poduzeli mjere, kao odgovor na pad poslovanja, a sve u cilju naravno održavanja likvidnosti poslovanja.

Pored USALI sistema, bitno je napomenuti da kao dio Marriott grupacije dobijamo na regularnoj bazi izvještaje o performansama hotela globalno, što nam omogućava da sagledamo razmjere krize u ostalim državama, te da uočimo trendove, i mjere koje poduzimaju i brzinu oporavka u pojedinim državama. Ukoliko bismo mogli izvući neke zaključke iz svega ovoga, a što su nam na neki način i preporučili, to je da ne paničimo i da budemo strpljivi.

Također bih skrenuo pažnju i na podršku koju nam je Radius pružao tokom ovog izazovnog perioda. Na pravovremenu informaciju i profesionalan savjet smo uvijek mogli računati što nam je pomoglo u donošenju odluka.

 

7. Koje savjete bi dali drugim finansijskim menadžerima prilikom planiranja poslovanja za 2021. i 2022. godinu?

Trenutno najveći problem sa kojim se suočavamo jeste neizvjesnost, te se ne bih usudio davati generalne savjete. Mislim da je individualan pristup problemu i pronalasku rješenja ključan, obzirom da svaka kompanija ima različitu strategiju, tržišnu poziciju, finansijsku sliku i finansijske mogućnosti.

Velika je neizvjesnost, te je u takvim uslovima nemoguće napraviti bilo kakve projekcije, obzirom da se pretpostavke mijenjaju tako često i sve u zavisnoti na odgovore koje poduzimaju pojedine države na pandemiju, ali i ovakvim uslovima veoma je važno planiranje. Ključno je zapravo pitanje kad ćemo se vratiti na nivo poslovanja iz 2019. godine, a pristup koji smo primijenili je konzervativan, te su naši planovi u skladu sa očekivanijima da će to biti 2023. godine.

 

8. Koje izazove vidite u narednom periodu za Residence Inn Sarajevo, kao i pred drugim hotelima u BiH?

Kao što sam pomenuo, predviđanja su da bismo mogli tek 2023. godine imati RevPAR na nivou koji smo imali 2019. godine, tako da očekujemo veoma izazovne naredne dvije godine.
U isto vrijeme, dobijamo zahtjeve od Marriott grupe da idemo u unapređenje operacija i PMS sistema kako bismo uveli tehnološki naprednija rješenja u poslovanju, sa čime smo započeli prije pandemije a sve u cilju unapređenja poslovanja kao odgovor na izmjenu u očekivanjima gostiju, gdje je sve više fokus na “contactless” iskustvo. Također, primjetne su izmjene u operativnom poslovanju kako bi se smanjio uticaj na okoliš što bi trebalo rezultirati dugoročnom održivošću poslovanja. Tako da je evidentno da pored pandemije, na globalnom nivou nije izgubljena iz fokusa dugoročna održivost poslovanja te bi ovo mogao biti jedan od izazova koji je pred nama.
Uz godinu koja je iza nas i posljedice koje je ostavila, te uz prognoze koje i nisu pretjerano optimistične, kao i sve veći pritisak na kratkoročno održavanje likvidnosti, bit će veoma izazovno održati fokus na dugoročnu održivost poslovanja.
Slični izazovi su pred svim hotelima. Veoma bitno pitanje je kako će ova situacija uticati na očekivanja i ponašanje investitora, što bi moglo voditi nekom vidu konsolidacije u sektoru hotelijerstva.